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Los costos no asumibles del proceso de captar clientes

Captar clientes puede ser un proceso largo, complicado, pero, sobre todo, costoso. Demasiado costoso si no se hace bien. La lógica dice que el costo que ofrece contar con un nuevo cliente no puede ser superior al rendimiento económico que proporcione a la hora de venderle productos y servicios. Se trata de aritmética y de estrategias de ventas autosostenibles muy simples.

El cálculo ordinario de lo que cuesta adquirir un cliente o varios sería el resultado de dividir los rendimientos económicos de las ventas finales entre los sueldos y todos los gastos relacionados con la gestión de sus carteras durante un periodo de tiempo determinado. No hace falta ser un genio para comprender la no viabilidad de un proyecto de ventas cuando los costes superan a los ingresos.

Pero para llegar a esos desajustes, las start ups que no lo hacen bien se trabajan esos escenarios con acciones del día a día que no identifican como potencialmente penalizantes. Vamos a analizar algunas de esas actividades de la cotidianeidad que llevan a mantener la lucha de conseguir clientes más allá de lo razonable y a perder recursos económicos:

- Exceso de optimismo. Los gestores de las start ups confían en su proyecto más que en ninguna otra cosa. Ese mesianismo les puede llevar a luchar por sus clientes traspasando líneas rojas que les llevan directamente a crisis económicas inasumibles. El exceso de optimismo borra cualquier indicio de sentido común y cualquier rentabilidad. Y éso no hace negocio.

- Mal uso de los anuncios de Google. Emplear los anuncios de Google para ganar clientes tiene un límite, la rentabilidad de la acción comercial. Si cada clic cuesta 50 céntimos de euro y sólo el 5% de la audiencia se convierte en potenciales clientes y, al final, sólo un 10% de ese 5% compra, algo falla. No se pueden invertir 1.000 euros en una campaña para  obtener un rendimiento de 200 euros.

- Baja productividad de los equipos de ventas. Nunca hay que desocuparse de cómo funcionan los equipos de ventas, de su rentabilidad real. Aun en los mejores casos, cuando son rentables. Si no lo son, la preocupación tiene que ser máxima, y moniterar las causas, una obligación prioritaria.

De lo que se trata es de asignar un ratio de conversión para la fuerza de ventas, mantenerlo y mejorarlo. Por ejemplo, con un plan de conversiones ajustado a cada equipo de ventas y durante un periodo de tiempo determinado para registrar evoluciones homogéneas que comparar. Y ajustar.

- No trabajar sobre fórmulas de ventas nuevas exclusivamente. Un consejo que nunca falla es no liarse con estrategias de ventas que nada tengan que ver con la tradición comercial de la empresa.

Una propuesta razonable es utilizar lo que sabemos que funciona en otro entorno comercial. Si acaso, si innovar es parte de la estrategia de ventas, un consejo igualmente válido es soportar las nuevas implementaciones con recursos extras de otras áreas de ventas e incrementar la expansión del formato de manera escalable y controlada. Los experimentos, como se suele decir, con gaseosa. Una start up que arranca, con todo por hacer, no se puede permitir jugar con la comercialización sin un patrón fiable.

Los gestores de cualquier start up deberían resetear sus acciones, reevaluarlas con regularidad, y plantearse preguntas clave sobre si están haciendo bien su trabajo de captación de clientes.

Buscar y fidelizar nuevos clientes es una de las dos o tres acciones clave que los gestores de una start up han de mantener en el tiempo. Sin un plan, sin un rendimiento económico favorable, hacerse con una clientela puede resultar un problema más que una solución (viable). Cuidado con éso.

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Gestión de procesos en la empresa. Programas y herramientas BPM

El Business Process Management (BPM) es un sistema de gestión de operaciones que se ocupa de la mejora de los rendimientos empresariales mediante la organización y la optimización de los procesos de negocio en las empresas.

Aunque pueda ser redundante, se puede definir como un proceso de optimización de procesos que permite a las organizaciones ser más eficientes, más eficaces y añadir todas las ventajas para cambiar un sistema de gestión jerárquico, tradicional, otros más funcionales y operativos. Estos procesos pueden reducir los costes y, sobre todo, proporcionar más ingresos a la organización que los aplica.

Los procesos BPM se orientan a crear claridad en la gestión estrategia de la empresa, una alineación entre los recursos de la firma y la consolidación de una disciplina en la realización de las actividades diarias.

En las acciones más comunes del Business Process Management se suman procesos automatizados, el control, medición y optimización de los flujos de las actividades empresariales en favor de alcanzar los objetivos. Análisis que evalúan qué es lo que deben hacer los sistemas productivos, los empleados, los clientes o los socios dentro y fuera del ámbito físico de la empresa para alcanzar los objetivos prefijados. Hoy en día, estos procesos automatizados están muy presentes en las tareas más cotidianas de cualquier empresa somo puede ser la facturación, gestión de clientes o la gestión de documentos, de hecho es en este área donde ploriferan la mayoría de programas como por ejemplo el software para la gestión documental de R2 Docuo.

Procesos sobre tareas

En la fórmula de este modelo, se presta más atención a los procesos de gestión que a las tareas en sí. También es imprescindible crear agilidad operativa para proporcionar valor a los clientes y, por extensión, también a los ciudadanos. Hablamos de aplicar calidad y  excelencia en todos los niveles de la actividad de la empresa.

La manera más habitual de trasladar esta perspectiva de trabajo y de organización a las empresas es llevándolas al corazón de los flujos de trabajo a través de aplicaciones informáticas. Unas herramientas profesionales que pueden marcar diferencias cuando se aplican con autoridad y oportunidad.

Aunque es cierto que la automatización es sólo una parte del proceso de la filosofía del Business Progress Management, la tecnología es lo que ha hecho que esta fórmula se haya popularizado, sobre todo, por su escalabilidad y por abaratar costes de implantación. Tanto que se ha convertido en la guía de empresas de cualquier tamaño, y, mejor aún, en una referencia para profesionales no iniciados.

Las mejoras introducidas por las aplicaciones más difundidas entre los años 2010 y 2012, las de la últimas grandes mejoras de los modelos suites, han supuesto la introducción de algunos procesos de simulación basados en la actividad cognitiva humana.

En esta línea, las mejores suites han introducido plataformas de análisis combinado sobre distintas simulaciones para ofrecer las mejores opciones. En tiempo real. Unos modelos que también han mejorado con la introducción de acciones de reingenierización que permiten adaptar procesos desde cero para conseguir los mejores resultados posibles en todo momento.

Modelo estratégico

Los gestores tienen a su alcance, por tanto, un modelo de gestión que funciona al mismo tiempo como simulador, y, bien mirado, hasta como consejo asesor digital, para analizar modelos de acción sin exponer a la organización y a los recursos de la empresa a vaivenes especulativos que, caso de resultar fallidos, pueden perjudicar la cuenta de resultados. Es lo que se conoce como modelo ‘¿qué pasaría si?’. Se trata de modelos de simulación que pueden adelantar futuros concretos más o menos reales o reconfigurar escenarios sobre bases totalmente especulativas.

Las mejores suites BPM permiten añadir en la simulación cualquier cambio súbito en las reglas de juego del mercado, en la forma en la que interactúan los actores sobre el sector o el negocio. Con ello, resulta más fácil definir cómo proceder o solventar dudas estratégicas sin riesgo alguno.

Con este modelo, se puede hacer frente a los cambios en el ecosistema en el que se vive la empresa y adoptar medidas anticipadas y flexibles en la medida en que, por ejemplo, se puede estar en disposición de tener más tiempo para resolver cuestiones que de otro modo llevarían largos periodos de análisis y el bloqueo de recursos.

Con los modelos Business Process Management, los experimentos son todos con gaseosa.

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