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Los costos no asumibles del proceso de captar clientes

Captar clientes puede ser un proceso largo, complicado, pero, sobre todo, costoso. Demasiado costoso si no se hace bien. La lógica dice que el costo que ofrece contar con un nuevo cliente no puede ser superior al rendimiento económico que proporcione a la hora de venderle productos y servicios. Se trata de aritmética y de estrategias de ventas autosostenibles muy simples.

El cálculo ordinario de lo que cuesta adquirir un cliente o varios sería el resultado de dividir los rendimientos económicos de las ventas finales entre los sueldos y todos los gastos relacionados con la gestión de sus carteras durante un periodo de tiempo determinado. No hace falta ser un genio para comprender la no viabilidad de un proyecto de ventas cuando los costes superan a los ingresos.

Pero para llegar a esos desajustes, las start ups que no lo hacen bien se trabajan esos escenarios con acciones del día a día que no identifican como potencialmente penalizantes. Vamos a analizar algunas de esas actividades de la cotidianeidad que llevan a mantener la lucha de conseguir clientes más allá de lo razonable y a perder recursos económicos:

- Exceso de optimismo. Los gestores de las start ups confían en su proyecto más que en ninguna otra cosa. Ese mesianismo les puede llevar a luchar por sus clientes traspasando líneas rojas que les llevan directamente a crisis económicas inasumibles. El exceso de optimismo borra cualquier indicio de sentido común y cualquier rentabilidad. Y éso no hace negocio.

- Mal uso de los anuncios de Google. Emplear los anuncios de Google para ganar clientes tiene un límite, la rentabilidad de la acción comercial. Si cada clic cuesta 50 céntimos de euro y sólo el 5% de la audiencia se convierte en potenciales clientes y, al final, sólo un 10% de ese 5% compra, algo falla. No se pueden invertir 1.000 euros en una campaña para  obtener un rendimiento de 200 euros.

- Baja productividad de los equipos de ventas. Nunca hay que desocuparse de cómo funcionan los equipos de ventas, de su rentabilidad real. Aun en los mejores casos, cuando son rentables. Si no lo son, la preocupación tiene que ser máxima, y moniterar las causas, una obligación prioritaria.

De lo que se trata es de asignar un ratio de conversión para la fuerza de ventas, mantenerlo y mejorarlo. Por ejemplo, con un plan de conversiones ajustado a cada equipo de ventas y durante un periodo de tiempo determinado para registrar evoluciones homogéneas que comparar. Y ajustar.

- No trabajar sobre fórmulas de ventas nuevas exclusivamente. Un consejo que nunca falla es no liarse con estrategias de ventas que nada tengan que ver con la tradición comercial de la empresa.

Una propuesta razonable es utilizar lo que sabemos que funciona en otro entorno comercial. Si acaso, si innovar es parte de la estrategia de ventas, un consejo igualmente válido es soportar las nuevas implementaciones con recursos extras de otras áreas de ventas e incrementar la expansión del formato de manera escalable y controlada. Los experimentos, como se suele decir, con gaseosa. Una start up que arranca, con todo por hacer, no se puede permitir jugar con la comercialización sin un patrón fiable.

Los gestores de cualquier start up deberían resetear sus acciones, reevaluarlas con regularidad, y plantearse preguntas clave sobre si están haciendo bien su trabajo de captación de clientes.

Buscar y fidelizar nuevos clientes es una de las dos o tres acciones clave que los gestores de una start up han de mantener en el tiempo. Sin un plan, sin un rendimiento económico favorable, hacerse con una clientela puede resultar un problema más que una solución (viable). Cuidado con éso.

Gestión de empresas

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